Na een herindeling van de gemeenten Winschoten, Scheemda en Reiderland is per 1 januari 2010 de nieuwe gemeente Oldambt ontstaan. Als voorzitter van de BOR (Bijzondere Ondernemingsraad) maakte Koos van der Broek het herindelingtraject intensief mee: “De afgelopen drie jaren waren de meest enerverende jaren van mijn hele leven.”

Bijzonder

De BOR was samengesteld uit afgevaardigden uit de ondernemingsraden van vier organisaties: de drie gemeenten en de IGSD, de intergemeentelijke sociale dienst. “Ik vond het een feestje om voorzitter te zijn”, blikt Van der Broek terug. “Ook best spannend. De manier hoe de BOR-leden met elkaar omgingen, maakte het leuk. Eigenlijk begon het al bijzonder want je zit in een bijzondere OR: speciaal voor de herindeling. Uiteindelijk werd het ook bijzonder door deze gemêleerde ploeg mensen.”

Investering in teamgeest

Begin 2007 ging de BOR officieel van start. In de samenwerkingsovereenkomst werd opgenomen dat de besluiten bij consensus genomen zouden worden. “De belangen van drie verschillende gemeenten kunnen fricties geven, maar we zijn er altijd goed uitgekomen”, zegt Van der Broek. “We hebben dan ook behoorlijk geïnvesteerd in teamgeest. Dat schiep een band en zorgde ervoor dat we de moeilijke gesprekken niet uit de weg gingen. Want die zijn er zeker geweest. De belangen bij een gemeentelijke herindeling zijn nou eenmaal niet gelijk.”

Deskundigheid

Het voorzitterschap van de BOR kun je er niet even bij doen. Er is sprake van een forse tijdsinvestering. “Je moet het wel leuk vinden”, glimlacht Van der Broek. “Je moet bereid zijn om over de drempel van je eigen toko heen te kijken. Opkomen voor de belangen van medewerkers, verschillende belangen kunnen wegen. Een herindelingtraject is trouwens een verhaal apart. Je stort je in een langdurig traject waarin enorm veel dingen gebeuren. Om als BOR goed bij te kunnen blijven is deskundigheid nodig. Wij hebben vanaf halverwege 2007 gebruik gemaakt van de deskundigheid van een externe adviseur van SBI. Zij heeft ons op dit medezeggenschapstraject begeleid bij alles wat op ons pad kwam.”

Gesprekspartner

In het hele traject kreeg de BOR met twee bestuurders te maken. Met beide kwamen ze tot een goede samenwerkingsrelatie. “Wat dit proces bijzonder maakte, is dat we als volwaardig gesprekspartner meededen”, zegt Van der Broek. “Als BOR hebben we steeds geprobeerd met een goed inhoudelijk verhaal te komen als dat van ons gevraagd werd. Altijd gemotiveerd waarom we iets vonden. Er werd naar ons geluisterd, want we zagen onze inbreng terugkomen in definitieve besluiten.”

Signaleringsfunctie

Op 1 januari waren veel cruciale basale dingen nog niet geregeld. Van telefonische bereikbaarheid en automatiseringsprogramma’s tot het krijgen van koffie. “Het ging op allerlei fronten mis”, verzucht Van der Broek. “Praktische dingen als de salarisstrook klopte niet. Daar waren begrijpelijke redenen voor, als BOR hadden we daar kennis van. Maar de doorsnee medewerker heeft die informatie niet altijd. Dat gaf een hoop wrevel en onrust. Het is dan ook erg belangrijk om de communicatie met de achterban goed op peil te houden. Als BOR hebben we dat steeds gesignaleerd maar deze communicatierol niet overgenomen.”

Nieuwe cultuur

De BOR kreeg kritiek en frustraties van medewerkers te horen via mail en persoonlijke contacten. Van der Broek: “Het is niet erg als mensen kritiek of frustraties uiten, maar hoe ga je ermee om? Als je er niet goed op reageert, ontstaat er een cultuur waarbij medewerkers onderling problemen wel benoemen, maar niet hogerop neerleggen. Zo’n cultuur is lastig bij te draaien. Het is niet erg dat er problemen zijn, het is erg als men er niet over kan of wil praten. Er moet altijd een platform zijn waarop je dingen kunt benoemen.”

Betrokkenheid

De BOR had een belangrijke rol op inhoudelijk gebied en signaleerde waar communicatie niet goed verliep. Daarnaast zorgde de BOR ervoor dat iedereen mee kon komen in dit proces. “Ik was onder de indruk van de betrokkenheid van de medewerkers. Vaak peilden we onder de medewerkers wat zij ervan vonden, ook al hadden we een mandaat. Door die betrokkenheid – in combinatie met onze eigen opvattingen en de externe ondersteuning - hebben wij ons werk beter kunnen doen. Als je aangeeft wat bij medewerkers breed leeft, dan moet je als management van heel goede huize komen wil je dit negeren. Zo creëer je als BOR een rol waarbij er serieus naar je geluisterd wordt. Dat is afhankelijk van de inhoud van je adviezen, de mate waarin je investeert in mensen en een relatie opbouwt. Dat is zo enorm belangrijk. Voor alles wat je doet. En je merkt ook dat het effect heeft”, besluit Van der Broek.