Het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) moet in vier jaar tijd 40 miljoen euro bezuinigen. Het personeelsbestand van 6.800 medewerkers moet met zo’n 660 man worden teruggebracht. Het is geen eenvoudige tijd om, zoals Karin Wendel,  lid te zijn van de OR van het LUMC. De moeilijke situatie motiveert haar echter alleen maar meer. “We begrijpen dat het bestuur moet ombuigen. We denken mee om ervoor te zorgen dat de bezuinigingen zo optimaal mogelijk worden gerealiseerd.”

In het dagelijks leven is Karin Wendel (Nieuwkoop, 1961) verpleegkundig  teamleider van een verpleegafdeling. Ze werkt bijna 25 jaar bij het LUMC. Op haar afdeling werken ongeveer 35 mensen. De meeste van de patiënten ondergaan een dagbehandeling, tachtig procent komt voor chemotherapie. Naast deze drukke baan nam ze 2,5 jaar geleden plaats in de OR van het LUMC.

LUMC op de toekomst voorbereid

Een jaar later trad Wendel, wegens een herindeling van de OR, toe tot het Dagelijks Bestuur (DB). Niet lang daarna werden de ombuigingen aangekondigd. Hiermee werden de rol en het belang van de OR op scherp gezet. Het LUMC moest zeven procent ombuigingen realiseren, besloot het bestuur. ‘Ombuigingen’, dat is een formulering voor bestuurders. De realistische en pragmatische Wendel neemt dat bestuursjargon over wanneer ze spreekt over de noodzaak van een dergelijk zware ingreep. “We zijn als OR steeds gesprekspartner en begrijpen het belang van ombuigingen. Het zijn spannende tijden en het LUMC moet goed op de toekomst voorbereid zijn. We moeten een spaarpot voor de toekomst opbouwen.”

‘We moeten alert zijn’

Zodra Wendel over de gevolgen spreekt, de consequenties voor ‘haar’ achterban, verandert haar taalgebruik. Het eufemistische ‘ombuigingen’ maakt plaats voor heldere taal. “Het zijn forse bezuinigingen die iedere afdeling zal raken. Zeven procent bezuinigen betekent 40 miljoen euro snijden in vier jaar. Dat zijn ongeveer 660 medewerkers”. Het bestuur heeft aangegeven dat het streeft naar zo min mogelijk gedwongen ontslagen. In principe moet alles via natuurlijk verloop gaan. Er wordt ingezet op een efficiëntere manier van werken. Maar Wendel en haar twee collega’s in het DB zijn kritisch. “We zullen erg alert moeten zijn.”

Strategie voor betere resultaten

De OR krijgt, ook in deze cruciale fase, ondersteuning en advies van SBI. Wendel is vooral blij dat de OR tijdens trainingen heeft nagedacht over haar strategie. “SBI heeft ons geholpen na te denken over de manier waarop we ons willen opstellen. Of we voor strijd of dialoog gaan en of we bijvoorbeeld vooraf meepraten of achteraf toetsen.”  De OR van het LUMC koos voor de dialoog en het meepraten vooraf. “Wij verwachten op die manier betere resultaten”, legt Wendel uit.

Mens en OR-lid

Toch konden al die trainingen niet voorkomen dat Wendel in eerste instantie, bij het horen van de plannen , als mens reageerde. “Ik dacht: ‘Mijn hemel, hoe kunnen we nou met zoveel minder mensen? We werken al zo hard’.“ Wendel vertaalde het direct naar haar eigen afdeling. “Ik vroeg me af hoe ik de medewerkers in godsnaam nog zwaarder kon belasten en op welke manier het invloed zou hebben op onze kerntaken.” Toen volgde de dialoog met het bestuur die uitlegde waarom er bezuinigd moest worden. Wendel merkte dat ze het besluit kon begrijpen. “En als ik het begrijp kan ik het ook uitleggen.” De SBI-training ‘PR van de OR’, waarin OR-leden geleerd krijgen hoe ze beter kunnen communiceren met hun achterban, kwam toen goed van pas, aldus Wendel.

Juist nu OR belangrijk

Je zou je kunnen voorstellen dat Wendel gedemotiveerd raakte door de verantwoordelijkheid die de OR op zijn schouders heeft gekregen. Maar juist een periode van bezuinigingen betekende voor haar een extra motivatie. “Juist nu is de rol van de OR belangrijker dan ooit”, vertelt ze. “We kunnen meedenken om ervoor te zorgen dat de ombuigingen zo goed mogelijk worden gerealiseerd.”

Vanuit ervaring en theorie meedenken

Wendel is voorstander van trainingen voor een OR door een externe partij. “Het is goed dat iemand vanuit een meer theoretisch kader meedenkt. Iemand met veel ervaring die ons aanhoort en bijstuurt. Iemand die balans brengt tussen het totaalplaatje en de focus die je als OR moet hebben.” Een vaste trainer, of in elk geval een vast trainingsbureau, geniet Wendels voorkeur. “De trajecten en de interactie lopen soepeler als je elkaar kent. Als je jezelf bij één en dezelfde partij ontwikkelt.”

Opener door vertrouwen

Ze vertelt hoe met name de competentietrainingen confronterend kunnen zijn. “Je bent dan kwetsbaar, simpelweg omdat je focust op iets dat je minder goed kan of nog moet leren.” Deelnemers kunnen daardoor geslotener worden, vertelt ze. “Maar in ons geval gaf onze vaste trainer die trainingen. Daardoor was ik opener, minder gereserveerd.” Het rendement van de training is op die manier natuurlijk hoger. Logisch ook.

Geen tunnelvisie

Een vaste trainer zou volgens Wendel wel één nadeel kunnen hebben. “Iedereen heeft zijn persoonlijke visie en werkwijze.” Anders gezegd, je zou met één en dezelfde trainer een soort van tunnelvisie kunnen ontwikkelen. Toch heeft Wendel daar bij haar SBI-trainer nooit wat van gemerkt. “Onze trainer stuurt ons niet. Hij kijkt naar waar we staan en waar we heen willen en zoekt daar de beste methodes en specialisten bij. Waar wij behoefte aan hebben, daar zorgt SBI voor.”