De OR van railinfrabeheerder ProRail bestaat uit maar liefst negentien mensen. Mannen en vrouwen uit alle gelederen van de organisatie, van hoogopgeleide techneuten tot surveillanten (BOA’s). “Wij zijn alles behalve een homogene groep”, vertelt OR-voorzitter Henk Jan Veerman. “Het is een uitdaging om een eenheid te worden. Maar we kennen de organisatie van haver tot gort. Niemand komt in zijn werk het hele bedrijf tegen, maar in de OR gebeurt dat wel.”

Sinds mei 2008 is Henk Jan Veerman (Huizen, 1971) voorzitter van de OR van ProRail. Met ruim 3000 medewerkers geen kleine organisatie. Dat onderschrijven de cijfers. ProRail beheert 6.800 kilometer spoor, inclusief 5.100 bruggen en tunnels en is eigenaar van 1,4 miljoen vierkante meter station. Per dag rijden er 5.900 reizigerstreinen (1,2 miljoen reizigers) en 400 vrachttreinen (100.000 ton goederen) over het Nederlandse spoorwegnet.

Relatie is maatwerk

Aan Henk Jan Veerman, in het dagelijks leven projectingenieur, de taak om als voorzitter met zijn OR de belangen van de vele diverse beroepsgroepen en medewerkers te verdedigen en bewaken. Een van de eerste dingen waar Veerman met zijn negentienkoppige OR toe besloot, was om één opleidingsinstituut aan te trekken als hofleverancier. “Ikzelf was nieuw als voorzitter, maar samen met mij namen nog acht nieuwe mensen plaats in de OR. We hebben, ook door ervaringen van eerdere OR’en, besloten dat we met één partij wilde werken. Om een relatie op te bouwen en beter maatwerk te kunnen krijgen.” De OR van ProRail werkte op dat moment samen met verschillende partijen. Allen werden verzocht een plan in te leveren en te bespreken met de OR. “Op basis van dat plan en onze ervaringen met SBI training & advies was de keuze snel gemaakt. SBI schetste ons een eerlijk beeld. Nuchter en realistisch. Geen marketing opsmuk met hoogdravende beloftes.”

Ieder zijn stijl

Eind 2008 namen alle OR- en commissieleden, bijna 50 man sterk, deel aan de startdagen. “SBI had daar een hele mooie rol in. Enerzijds lieten ze ons de ruimte om onze eigen dingen te doen. Commissies en taken verdelen, speerpunten vaststellen en gewoon basaal kennismaken. Maar daarbij prikkelden ze ons ook met de vragen ‘hoe gaan jullie het doen’, ‘wat zijn de speerpunten’ en ‘wie heeft welke capaciteiten’.” Met name op dat laatste punt werd in het bijzonder ingezoomd, vertelt Veerman. “SBI inventariseerde ieders persoonlijke stijl. Door te kijken wie wat kon, bepaalden we ook wie gebaat zou zijn bij welke trainingen en opleidingen.”

De echte kracht van SBI zit, volgens Veerman, met name in het feit dat SBI de OR van ProRail echt ‘ziet’. “Ze komen niet met standaardmethodes, maar richten zich echt op óns; Op de mensen, op de groepsprocessen en op de thema’s of problemen waar te tegenaan lopen.” Een voorbeeld is zo gevonden. “Tijdens die startdagen kwamen we in commissies bij elkaar. De ene groep kreeg een spel te doen. Om te zien hoe we samen iets aanpakten en hoe we tegen elkaar aankeken. Het was een spel, maar er was niets kinderachtigs of clownesk aan. Toch viel mij op hoe een andere groep, die al meer eenheid was, bewust geen spel kreeg. Zij doken meteen de diepte in.” Veerman zag het met tevredenheid aan. “Ieder mens en iedere groep heeft zijn eigen manier waarmee de informatie het beste overkomt, beklijft. Blijkbaar waren ze bij SBI in staat om de verschillen bij ons te zien.”

Kunst van prioriteiten stellen

De OR van Veerman heeft het afgelopen jaar vooral gewerkt aan teamontwikkeling. Ook dit was onder begeleiding van een trainer van SBI. “De dossiers die we te verwerken kregen, konden we inhoudelijk zelf aan.” Wel wordt de OR, zoals dat nu eenmaal gaat in een organisatie met de omvang van ProRail, overstelpt met adviesaanvragen. Veerman: “De kunst is om daarin prioriteiten te stellen. Te weten in welke onderwerpen je met z'n allen je tanden zet en welke je wat minder aandacht geeft.”

Voor de komende periode heeft de OR ook doelen gesteld. “Je bent als OR vaak erg reactief bezig. Je reageert op een vraag. We willen als OR op een aantal vlakken een visie ontwikkelen. Enerzijds om vanuit die visie te reageren en anderzijds om die visie ook voor te leggen aan het bestuur. Zo kun je, althans op een paar selecte thema’s, pro-actief zijn.”
En bij dat alles blijft SBI betrokken. Vermeer: “We willen als OR primair alles zelf doen. Maar een buitenstaander ziet dingen die je zelf niet opvallen. Simpelweg omdat je deel van de groep en het proces uitmaakt. Daarbij kan een externe het nét wat puntiger benoemen en het met meer kennis en ervaring onderbouwen. Dat geldt zeker als een externe je zo goed kent als SBI ons kent. Ze hebben op dit gebied vakwerk laten zien.”